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病院薬剤部で部下や後輩を育成していると、「どこまで教えるべきか」「自分で考えてもらうために問いかけた方がよいのか」と迷うことがあります。

考える力を育てたいからといって、どのような場面でも問いかければよいわけではありません。医療安全に関わる場面や緊急性が高い状況では、上司・先輩が明確に指示を出す必要があります。一方、やり直しができる場面では、すぐに答えを教えず、本人に考えてもらうことが次の成長につながります。

重要なのは、「指示するか、考えさせるか」を相手の経験年数だけで決めないことです。

この記事では、病院薬剤部での後進育成において、指示・フィードバック・問いかけをどのように使い分けるか、その判断軸を整理します。

部下・後輩への指示と問いかけはどう使い分ける？

「新人には指示を出し、ベテランには任せる」と考えることがあります。しかし、実際のマネジメントでは経験年数だけで関わり方を決めることはできません。

まず確認したいのが、「その仕事はやり直しができるか」です。

医療安全に関わる緊急性の高い状況や、失敗した場合の影響が大きい業務では、本人に考えてもらうことよりも、確実に業務を遂行することを優先する必要があります。

このような場面では、上司・先輩が判断し、具体的な指示を出すことが必要です。

一方、やり直しが可能で、PDCAを回しながら改善できる業務であれば、すぐに答えを伝えず、本人に考えてもらう余地があります。

緊急性が高い場面では明確に指示する

緊急性が高く、やり直しが難しい状況では、「どうしたらいいと思う？」と考えてもらうことが必ずしも適切とは限りません。

この場合に優先するのは、

• 安全を確保する
• ミスや逸脱を防ぐ
• 必要な業務を確実に遂行する

ことです。

上司・先輩が「まずこれをしてください」「次にこれを確認してください」と具体的に指示し、行動を確認します。

そして、うまくいかなかった場合には、「なぜできなかったのか」「指示のどこが分かりにくかったのか」を確認し、必要に応じて修正します。

この場面でのフィードバックの目的は、本人に深く考えてもらうことよりも、まず行動を適切に修正することです。

やり直しができる場面では「判断軸」を育てる

一方、緊急性がそれほど高くなく、やり直しができる仕事では、問いかけやフィードバックを育成に使うことができます。

例えば、ある資料を作成してもらった際に、指示された情報だけをまとめてきた人と、自分なりに分析を加えてきた人がいたとします。

このとき、

「なぜこの項目を追加したの？」
「ここはどう考えた？」
「ほかに見るべきポイントはある？」

と問いかけることで、本人がどのような判断軸を持っているのかを確認できます。

不足している視点があれば、そこにフィードバックを加えます。

目的は、その仕事を完成させることだけではありません。次に似た仕事が来たとき、上司から逐一指示されなくても自分で判断できるようにすることです。

経験年数ではなく「状況」で関わり方を変える

指示するか、問いかけるかを考えるとき、「新人だから指示する」「ベテランだから任せる」と単純に分ける必要はありません。

ベテランであっても、その場面が緊急性の高い状況であれば、役割を明確にして指示を出す必要があります。

反対に、経験が浅い人であっても、失敗しても修正できる状況であれば、自分で考える機会をつくることができます。

判断するときに確認したいのは、

• やり直しができる仕事か
• 緊急性・優先度は高いか
• 失敗した場合の影響はどの程度か
• 次回にも使える判断軸を育てたいか
• 本人に考えるための材料があるか

といった点です。

「誰に対してか」だけではなく、「どのような状況なのか」まで含めて関わり方を決めることが重要です。

指示した後から「考える力」を育てることもできる

実際の現場では、「緊急性が高いので今は指示する必要がある。しかし、次からは本人に判断できるようになってほしい」という場面もあります。

この場合、指示か問いかけかの二択で考える必要はありません。

まず必要な指示を出して業務を確実に進め、その後で、

「なぜ今回はこの順番で対応したのか」
「何を見てこの判断をしたのか」
「次に同じ状況になったら何を確認すればよいのか」

と、自分の思考プロセスを説明します。

こうした育成方法は、認知的徒弟制という考え方でも整理できます。

最初は上司・先輩がやり方や考え方を示し、次第に本人に考えてもらう部分を増やし、最終的には一人で判断できるように支援を減らしていきます。

「教えたら自分で考えなくなる」のではなく、教えた後にどう支援を減らしていくかが重要です。

少しずつ支援を減らして自分で考えられるようにする

最初からすべてを本人に任せる必要はありません。

例えば、一度やり方を示した仕事であれば、

「前回の応用で、今回はどこまで自分で考えられそう？」

と問いかけ、まず本人に考えてもらいます。

その際、「分からなかったらいつでも聞いて」だけで終わらせるのではなく、

「2日考えてみて、分からなければ一度相談してください」

など、期限を設定する方法もあります。

その後、

「どこまで考えた？」
「何が分からなかった？」
「ここまではどう判断した？」

と確認し、できている部分と不足している部分にフィードバックします。

このように、できる部分を少しずつ増やしながら支援を減らしていくことで、自分で判断できる状態を目指します。

「考えさせる余裕があるか」も重要な判断軸

部下・後輩を育成するときには、相手の状態だけでなく、指導する側の状態も考える必要があります。

問いかけた後には、相手が考える時間を待ち、その答えを聞き、さらにフィードバックする時間が必要です。

業務が逼迫していて上司・先輩自身に余裕がない状況で、無理に問いかけを増やしても、十分に向き合えない可能性があります。

その場合は、まず必要な方法を伝えて仕事を進め、余裕ができたタイミングで振り返る方法もあります。

短期的な業務遂行を優先するのか、長期的な成長を優先するのか。

その場面で何を優先すべきかを考えることも、育成における重要な判断です。

指示するか、考えさせるか迷ったときのチェックポイント

部下・後輩への関わり方に迷ったときは、次の点を確認してみてください。

• この仕事はやり直しができるか
• 緊急性・優先度は高いか
• 次回以降にも使える判断軸を育てたい場面か
• 相手に考える時間を与えられるか
• 自分自身に、相手の考えを聞く余裕があるか
• 相手が安心して疑問や考えを話せる関係性があるか
• 相手に考えるための知識や材料がそろっているか
• 短期的な成果と長期的な成長のどちらを優先すべきか

すべての場面で問いかける必要はありません。

「今は指示する」「指示した後で考え方を伝える」「最初から問いかけて考えてもらう」という複数の選択肢を持っておくことで、その場面に合った後進育成を行いやすくなります。

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